一次政商界人士聚集的國際論壇上，所有人被分成幾個小組。主持人要求每個小組進行討論，并在15分鐘內(nèi)提交出一個問題的答案——人類當(dāng)前面臨最嚴重的危機是什么？15分鐘后，每個小組的答案開始在大屏幕上滾動起來。出乎很多人的意料，水資源緊缺是政商界人士認為最嚴重的問題。
在過去的幾年中，氣候變化問題使商業(yè)界增加了許多新詞匯。比如，“碳中和”就已成為戴爾、匯豐銀行以及樂購等國際大型企業(yè)的目標。但對于另一些國際知名品牌來說，僅做到“碳中和”并不夠。
2007年6月，可口可樂公司董事長、首席執(zhí)行官聶亦德在每三年舉行一次的聯(lián)合國全球契約高峰會議上發(fā)表演講：可口可樂公司未來發(fā)展的指導(dǎo)原則必須是：“我們的經(jīng)營不能導(dǎo)致從一個水源抽走的水，多于我們補充進去的水。”隨后，他飛到北京，進一步承諾可口可樂將做到“水中和”——每一滴用于制造可口可樂的水都將被還回地球或以節(jié)約、循環(huán)的方式補償。“水是我們所有產(chǎn)品的主要原料，”聶亦德說，“沒有安全的水源，我們的企業(yè)就無法存活。”
“在這個資源短缺的世界，成功企業(yè)必須找到企業(yè)成長和使用更少資源的平衡點。”WWF主席兼執(zhí)行官卡特·羅伯茨說，“可口可樂對‘水中和’的承諾，正是回應(yīng)了全球水資源和氣候危機的首要之務(wù)，也得到了消費者的尊敬。”
印度的教訓(xùn)與中國的收獲
作為全世界最大的飲料生產(chǎn)商，可口可樂2006年在全世界200多個國家銷售15億瓶飲料，而生產(chǎn)一聽250毫升的可樂就需要耗水500毫升。2006年，可口可樂以及它的裝瓶公司共消耗了2900億升水用于生產(chǎn)——超過2003年北京市居民用水的總量（2003年北京市居民用水24591萬立方米，相當(dāng)于2459.1升）。其中，40%的用水量進入可樂、雪碧、芬達等飲料中，剩余60%則為種植甘蔗等農(nóng)作物原料用水。
“這就是為什么可口可樂公司將水資源的保護作為企業(yè)社會責(zé)任中重要的一部分。”可口可樂環(huán)境和水務(wù)主管杰夫·希伯萊特在接受《時代》周刊專訪時如是說。人口的增長，環(huán)境的變化意味著人類賴以依存的水將有可能變得越來越稀缺。而可口可樂公司希望找到問題的解決方法，而不是成為這個問題的一部分。
在可口可樂的新承諾背后，是一段持續(xù)了多年的覺醒旅程。而促使可口可樂逐漸覺醒，將水作為塑造其未來的戰(zhàn)略議題的動因既有內(nèi)部的改革，也有來自外部的沖擊。
2004至2005年間，印度南部的克拉拉邦正經(jīng)歷著一場歷時3年的旱災(zāi)，許多農(nóng)業(yè)用水也正逐漸耗盡。而在此期間，可口可樂設(shè)在當(dāng)?shù)氐难b瓶廠卻依舊平穩(wěn)運營。雖然可口可樂多次澄清工廠是從地下的深層含水層抽水，并不影響當(dāng)?shù)厝说娜粘Ｓ盟?，但看著每天一輛輛的紅色卡車從工廠開走，人們還是得出了結(jié)論：可口可樂正在把我們的水運走。
這件事經(jīng)NGO組織披露和媒體的宣傳對可口可樂造成很大影響。2006年，全世界有十多個工會和二十多所大學(xué)禁止在內(nèi)販賣可口可樂產(chǎn)品以支持印度人民，其中包括對美國大學(xué)十分有影響力的紐約大學(xué)以及學(xué)生運動蓬勃的密西根大學(xué)。2006年英國的消費者調(diào)查報告也將可口可樂列為全球最不道德的公司第六名。
正如《2010中國綠色公司百強報告》所指出的：“社會公眾、媒體和非政府組織是企業(yè)業(yè)務(wù)距離最遠的利益相關(guān)者，但他們卻是監(jiān)督企業(yè)行為最嚴苛的一個群體。這些利益相關(guān)者通常會直指企業(yè)的要害。”
“我們忽視了問題的關(guān)鍵”，之后希伯萊特說，“不論我們在技術(shù)上是對還是錯，我們早就應(yīng)該意識到我們是用水的一個巨大的象征標志，我們也早就應(yīng)該參與到當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)之中，幫助他們解決這個問題。”
中國是可口可樂在全世界最重要的市場之一，可口可樂自然不想在中國重蹈覆轍。過去5年，可口可樂在中國市場上的營收復(fù)合年增長率達到19%。即使是在2008年全球金融風(fēng)暴期間，可口可樂在中國的業(yè)務(wù)仍增長了19%。與此同時，可口可樂在北美的市場卻一直處于平穩(wěn)的狀態(tài)，銷售量鮮有增加。
然而，可口可樂在中國的成長可能會受到中國所面臨環(huán)境問題的影響。中國擁有世界20%的人口，卻只有世界7%的水資源。這意味著在中國現(xiàn)有600座城市中，缺水的城市有300多座,其中嚴重缺水城市110多座。32個百萬人口以上的特大城市中有30個長期面臨缺水。而且，隨著人口增加以及城市化進程的加速，政府以及市民會對保護水資源引起更大的重視。這就是可口可樂公司在中國加大力度，內(nèi)外兼修，實行“水中和”戰(zhàn)略的背景。
#p#副標題#e# 內(nèi)修：打造“綠色”工廠
2004年開始，可口可樂投入了第一批節(jié)水設(shè)備。到現(xiàn)在，中國39家可口可樂裝瓶廠已經(jīng)全部實施了水資源再利用和水體恢復(fù)工程，其中12家廠還實施了廢水在線監(jiān)控系統(tǒng),以便持續(xù)監(jiān)測廢水水質(zhì)。
在可口可樂39個裝瓶廠，原本需要用水的環(huán)節(jié)被不需要用水的新工藝所代替——空氣洗罐生產(chǎn)線代替了用水清洗瓶子，水潤滑的傳送帶被改造成了干潤滑。那些來自濃縮液車間的廢水，經(jīng)過凈化處理后，引入寫字樓成為流動的水系。這些水不僅能用來養(yǎng)魚，還能為寫字樓的噴泉、綠化、洗手甚至沖廁所提供用水。在一家工廠，每天可處理的污水就多達2000噸。2008年,可口可樂中國系統(tǒng)共節(jié)約用水16億升。
位于上海的可口可樂中國總部大樓及全球創(chuàng)新與技術(shù)中心更是節(jié)能節(jié)水的典范，從某種角度來看，它是可口可樂在中國39家裝瓶廠的精華。這座建筑投資高達9000萬美金，其中有300萬美金投入在額外的環(huán)保節(jié)能上。由于采用了風(fēng)能供電和高能效的整合設(shè)計模式,整個園區(qū)的用電峰值降低了近15%，而雨水收集系統(tǒng)每年也將為園區(qū)節(jié)約60%的用水量。
省水帶來的直接收益就是降低水費。2007年至2008年，可口可樂裝瓶廠的水資源使用比2006年減少9%，濃縮液生產(chǎn)廠的水資源使用比2006年減少了24%。在中國總計省去了16億立方米的水，這相當(dāng)于450個“水立方”的容積。2009年底，可口可樂大中華區(qū)副總裁兼公共事務(wù)及傳訊總監(jiān)李小筠在接受媒體采訪時說：節(jié)水與循環(huán)的模式,大大降低了可口可樂的“水足跡”。截至2009年9月,可口可樂中國每生產(chǎn)1升飲料的耗水量為2升,較2004年水利用率提升36%。
但與投入比起來，省水所帶來的收益相差甚多。由于中國的水費很低，所節(jié)省的費用在總成本中幾乎可以忽略不計。相反，可口可樂在節(jié)水上的投入，僅各裝瓶廠引入各項技術(shù)改造工程，據(jù)可口可樂中國公司副總裁和技術(shù)總監(jiān)趙仲彬估計，全球這方面的投入至少在2000萬到3000萬美金，而中國工廠投入超過6000萬人民幣。
幸運的是，可口可樂的管理層堅持環(huán)保投入，因為可口可樂公司在全球有一個明確的長期承諾：就是讓每個可口可樂的業(yè)務(wù)單位都成為當(dāng)?shù)仄髽I(yè)公民，讓可口可樂業(yè)務(wù)所及的每一個人都能受益。
過去，“股東利益最大化是企業(yè)的天條，” 倫敦皇家霍洛威的可持續(xù)性管理學(xué)院的專家大衛(wèi)·貝文說。“而現(xiàn)在，企業(yè)必須成為社區(qū)中的一員。”
外修：合作環(huán)保
要做的不僅僅在工廠?？死慕逃?xùn)時刻提醒著可口可樂的管理層。“假如我們對社區(qū)沒有貢獻，那么人們總會將我們視為外人。”趙仲彬如是說。
也是在2007年，可口可樂與世界自然基金會WWF達成全面合作，承諾到2012年全球系統(tǒng)水資源利用效率在2004年的基礎(chǔ)上提高20%。為達到“水中和”，抹去在地球留下的“水足跡”，可口可樂又與WWF合作，在5年內(nèi)提供2000萬美元，幫助保護全球七個最重要的淡水流域，包括中國的長江流域。
這次合作被彼得·圣吉稱為是“巨人”與“熊貓”（WWF的標識是一只熊貓）的共舞，具有開啟新篇章的意義：企業(yè)與NGO的合作模式從籌集資金轉(zhuǎn)向事務(wù)合作。
趙仲彬參與了在長江流域的保護工作。他是土生土長的香港人，住在上海，已經(jīng)在可口可樂公司工作了27年。在項目早期，他隨著世界自然基金會項目組一起到了西安市的郊區(qū)。這是他第一次去中國的農(nóng)村。而世界自然基金會已經(jīng)在保護區(qū)工作了多年，幫助當(dāng)?shù)厝擞帽Ｗo生態(tài)環(huán)境的方式支持自己的生活。這讓趙仲彬印象很深，他說：“哇，太不可思議了，這里的人如此關(guān)心生態(tài)環(huán)境，這讓我沒有想到。”
在之后的幾年里，除了加強長江流域瓶裝廠的污水處理系統(tǒng)外，可口可樂還與WWF一起調(diào)查岷江和嘉陵江的環(huán)境狀況;發(fā)放“長江流域河流健康計分卡”，對當(dāng)?shù)鼐用襁M行培訓(xùn)；與中國科學(xué)院合作，制定《長江2009年保護和開發(fā)報告》，提供與長江環(huán)境健康相關(guān)的信息和建議；以及創(chuàng)辦“濕地大使行動”項目，提高大學(xué)生的環(huán)保意識等。
“基金會有水資源和可持續(xù)供應(yīng)鏈方面的專門知識，也有公信力；可口可樂則了解商業(yè)系統(tǒng)，擁有龐大的分銷系統(tǒng)，有政治影響力和財務(wù)資源（當(dāng)然，良好的水管理帶來經(jīng)濟和公關(guān)方面的好處，本身就是巨大的激勵），集成雙方的優(yōu)勢，合作的好處相當(dāng)可觀。”彼得·圣吉在《必要的革命》中寫道。
2009年，可口可樂榮膺“上海美國商會企業(yè)社會責(zé)任獎”。這是可口可樂第三次因其在企業(yè)社會責(zé)任領(lǐng)域的努力而獲獎。對于“綠色”未來的承諾，也使可口可樂的全球形象得以提升。2009年，可口可樂再度成為全球最具價值品牌第一名。
2009年，中國成為可口可樂全球第三大市場，平均每人每年消費28支可口可樂產(chǎn)品。可口可樂大中華區(qū)亦被授予公司全球最高榮譽——伍德魯夫獎杯。這個獎項充分肯定了可口可樂中國系統(tǒng)2009年在運營方面的成就，同時表彰了可口可樂中國系統(tǒng)在社會責(zé)任方面所付出努力。
沃爾瑪2.0：零售業(yè)的綠色革命
#p#副標題#e# 在中國綠色公司百強企業(yè)中，沃爾瑪在“通過供應(yīng)鏈變革營造良性生態(tài)環(huán)境，獲得可持續(xù)競爭力”方面為零售業(yè)樹立了榜樣。
作為一家全球化的零售巨頭，2004年6月，當(dāng)時的總裁李斯閣就開始推進“可持續(xù)價值網(wǎng)絡(luò)”的建設(shè)。2005年9月，沃爾瑪正式提出要推行擁有14個可持續(xù)價值網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)鏈發(fā)展戰(zhàn)略，以實現(xiàn)公司訂立的“100%的可再生能源利用”、“零廢棄物”和“銷售可持續(xù)發(fā)展產(chǎn)品”的目標。2006年，沃爾瑪美國成立了可持續(xù)發(fā)展部門。
2008年10月，沃爾瑪還在中國召開了全球可持續(xù)發(fā)展峰會，在會上李斯閣向世界宣布了攜手全球供應(yīng)商實現(xiàn)“可持續(xù)2.0”計劃。沃爾瑪搭建了中國可持續(xù)發(fā)展價值網(wǎng)絡(luò)，公司成立工程物流營運等七個團隊。2009年4月，沃爾瑪又提出了一個擁有15條標準的全球供應(yīng)商可持續(xù)發(fā)展指標體系。該指標體系旨在約束供應(yīng)商在生產(chǎn)運營和產(chǎn)品設(shè)計兩個環(huán)節(jié)重視可持續(xù)發(fā)展的因素。
2009年4月，由沃爾瑪和科技部中國21世紀議程管理中心共同主辦的“企業(yè)創(chuàng)新與可持續(xù)發(fā)展能力建設(shè)項目”在深圳沃爾瑪中國公司總部正式啟動。
沃爾瑪在中國可持續(xù)發(fā)展項目的重點是綠化設(shè)施、改進設(shè)備流程，通過在華銷售綠色產(chǎn)品，打造綠化供應(yīng)鏈，把環(huán)保概念融入到全球采購系統(tǒng)。到2010年，沃爾瑪?shù)哪繕耸翘岣?5%的能源有效利用率.
用可持續(xù)發(fā)展的理念優(yōu)化供應(yīng)鏈，建立更好、更高效的業(yè)務(wù)模式，最終降低了成本，幫助公司實現(xiàn)業(yè)務(wù)增長。使沃爾瑪獲得了持續(xù)增長的動力。
正是通過這種綠色革新，沃爾瑪業(yè)績保持了自其上市以來年均15%以上的增速。隨著整體規(guī)模的擴大，沃爾瑪?shù)挠芰Τ掷m(xù)提高，銷售毛利、凈利潤也穩(wěn)步提高。
零售行業(yè)的其他企業(yè)都紛紛效仿沃爾瑪，開啟了零售行業(yè)的綠色革命。
GE：將夢想變成市場
GE公司是化石燃料時代最重要的發(fā)明者，電燈、電力機車、噴氣式飛機引擎等無數(shù)劃時代的技術(shù)創(chuàng)新都源于GE。幾十年前，GE也曾因哈德森河排污事件備受爭議。但是2005年5月9日，GE公司董事長兼首席執(zhí)行官杰夫·伊梅爾特宣布了GE的“綠色創(chuàng)想”計劃，令這家百年企業(yè)的“奇異”光彩重新煥發(fā)。
GE相信，財務(wù)和環(huán)境績效能共同推動企業(yè)發(fā)展。GE認為自己百年累積起來的多元化技術(shù)優(yōu)勢，可以提供先進的能源解決方案，減少溫室氣體排放，幫助客戶更迅速、有效地應(yīng)對全球變暖問題，與此同時獲得巨大的經(jīng)濟回報。
5年間，GE清潔技術(shù)研發(fā)上的投入逐年遞增，由2005年的7.5億美元增長至2008年的14億美元，2010年將迅速增漲到15億美元。
2006年5月，“綠色創(chuàng)想”在中國啟動，GE與國家發(fā)改委簽署了一份環(huán)保技術(shù)合作諒解備忘錄，雙方約定加強在環(huán)境可持續(xù)發(fā)展方面的合作，GE公司將提供先進的技術(shù)和方案為中國的能源節(jié)約型和環(huán)境友好型產(chǎn)業(yè)作出貢獻。
自此，GE的“綠色創(chuàng)想”技術(shù)和解決方案迅速應(yīng)用于中國市場，并不斷贏得政府、客戶以及合作伙伴的認同。在支持中國經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展的同時，也為投資者和客戶都帶來贏利。
2007年，GE在中國實現(xiàn)了的44億美元銷售額中，有近10%歸功于綠色創(chuàng)想的產(chǎn)品和服務(wù)。2009年12月13日，GE中國宣布，2009年前三季度，GE在中國的綠色創(chuàng)想收入已達6.56億美元，年增長50%。
這個運行了5年的“綠色創(chuàng)想”計劃，締造了GE的全球競爭力，帶來了170億美元的收入。在2010年，GE試圖通過這一計劃實現(xiàn)的目標收入是250億美元。
將夢想變成市場，是GE創(chuàng)始者托馬斯·愛迪生的拿手好戲，通過不斷“把美好的東西帶給人類”，他成為了所在時代最成功的商人。同樣，伊梅爾特在用關(guān)于美好未來的“綠色創(chuàng)想”，把握低碳經(jīng)濟時代每年數(shù)百億美元的大生意。
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